10Pines es una empresa de tecnología fundada en 2010 con 85 empleados y sede en Buenos Aires. Hace software para clientes como Starbucks y Burger King, creando cosas como tarjetas de fidelidad en línea, aplicaciones y plataformas de comercio electrónico.
Cada año, el 50% de sus beneficios se reparte entre el personal.
«Un aspecto clave [de los salarios abiertos] no es saber cuánto ganan los otros», dice Umansky, «sino saber quién gana más que quién. Es la jerarquía, ¿no?».
Su filosofía horizontal
10Pines aspira a tener una jerarquía horizontal y ser transparente con los empleados, tanto como sea posible.
Después de un período de prueba de tres meses, los nuevos empleados se unen al resto del equipo en reuniones abiertas mensuales en las que se toman decisiones clave de la empresa, como la evaluación de nuevos clientes, gastos, finanzas de la compañía y, por supuesto, salarios.
No hay un director general ni gerentes dentro de los equipos, aunque hay figuras de alto nivel, conocidos como «asociados» y «maestros».
«Como no hay jefes que decidan los aumentos, delegamos el poder al pueblo«, dice Jorge Silva, cofundador y «maestro» de 10Pines.
«No queremos una brecha salarial como en Estados Unidos».
Los nuevos miembros pueden negociar su propio salario hasta cierto punto, dice Silva. El salario propuesto se discute con aquellos que tienen una experiencia similar en la empresa para obtener su consentimiento.
En la entrevista final del proceso de contratación, el candidato se encuentra con todo el equipo de unas 80 personas, una introducción a la forma en 4la que funciona la dinámica del grupo.
No hay preguntas técnicas en esta etapa, se trata más de aprender sobre los intereses de las personas y una oportunidad para que vean cómo funciona 10Pines.
«Hemos detenido los procesos de contratación en esta etapa», dice Silva. «Aún si alguien es un genio, podemos sentir si creará tensión al no encajar en el equipo».
Una «sociocracia»
10Pines llama a su enfoque «sociocracia». Se inspiró en el empresario brasileño Ricardo Semler y su experiencia en la transformación de la empresa de manufactura de su familia, Semco.
La convirtió en una «empresa ágil y colaborativa», con trabajadores que se encargaban de supervisar los asuntos que tradicionalmente se dejaban en manos de los gerentes.
Descubrió que eso llevaba a una baja rotación de personal y revitalizaba a la empresa. Escribió sobre eso en un libro llamado Maverick!
«Lo tomamos como nuestra Biblia», dice Silva.
Según Ben Whitter, autor de Human Experience at Work (La experiencia humana en el trabajo) y director de la empresa de consultoría y coaching de empleados HEX Organization, en Reino Unido, cada vez hay más «empresas progresistas y transparentes».
Cree que la idea de tener salarios transparentes puede ser una buena forma de nivelar el campo de juego, entre hombres y mujeres, por ejemplo.
«En muchas empresas, los salarios se pueden fijar en la sombra. Pero de esta manera, queda claro y se rinden cuentas».
¿Sin problemas?
Sin embargo, también puede ver algunos inconvenientes en la estrategia de 10Pines.
Si bien esta idea puede funcionar cuando se tienen 80 empleados,si este número se duplica, las ventajas pueden disminuir, dice Whitter.
Y las decisiones de contratación basadas en que el individuo se reúna con toda la fuerza laboral pueden poner en desventaja a quienes suelen ser más introvertidos.
Al mismo tiempo, crea un «sesgo natural de pensamiento grupal, donde las personas toman decisiones que normalmente no tomarían individualmente, lo que plantea problemas sobre diversidad e inclusión» .
Sin embargo, en 10Pines dicen que llevan a cabo programas de diversidad, como esquemas de aprendizaje solo para mujeres, y creen que su enfoque puede realizarse gran escala.
«Hemos evolucionado el proceso durante 12 años», explica Ángeles Tella Arena, una desarrolladora de software con experiencia en la firma.
«Por ejemplo, comenzamos discusiones salariales cuando teníamos 30 empleados y temíamos que no funcionara con 50, pero seguimos adaptándonos. Es necesario actualizar los procesos para mantener la confianza«.
Puede ser necesario crear una segunda oficina si la empresa continúa creciendo, la cual replicaría y ejecutaría el mismo sistema de forma autónoma, dice.
«La clave es entender que existe una diferencia entre ‘igualdad’ y ‘justicia'», dice Jorge Silva.
«No todos somos iguales, pero tratamos de ser justos. No queremos ser como la empresa clásica que trata de controlar a los empleados y los trata como niños».
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